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靠賣T恤成日本首富,柳井正為經營實業而自豪

2019-04-15 12:02 來源:網絡 瀏覽:
如果讓日本人投票選一位當世的經營之神,那十有八九是柳井正。

4月12日,福布斯公布了日本前50位富豪。優衣庫創始人柳井正超越軟銀集團孫正義,成為日本首富,身價249億美元。前一天,優衣庫母公司迅銷集團公布了半年報,收入總額1.26萬億日元,同比增長6.8%,利潤1729億日元,同比增長1.4%。


柳井正
 
談起孫正義,柳井正說過:“同樣發揮才能,我不想讓他做投資家,而是想讓他作為實業家獲得成功。”“我隻想要20-30家子公司,每家銷售額數萬億日元,否則就不是實業家而變成投資家了。”

自己是實業家,讓柳井正頗為自豪。他曾展示自己全身到下的衣服,無不是優衣庫,總價4000多日元,還不到人民幣300元。他經營企業的硬派風格,將優衣庫打造為世界前三的服裝零售公司,也向人們證明經營實業仍有尊嚴。相比其他富豪,這正是柳井正的故事令人動容之處。

他是當代經營之神

堀江貴文在電視上說過:“日本企業家很沒有骨氣,有骨氣的也就是孫正義、柳井正和前澤友作。”在日本年輕人心中,柳井正已經繼承了經營四聖的名聲。

柳井正出生於商賈之家,1949年,他剛滿月之際,父親在日本山口縣開了一家名為“小郡商事”的西裝店,專為銀行職員定製高級西裝。盡管產業越做越大,父親的脾氣卻十分暴躁,動輒拳腳相加。在著名傳記《一勝九敗》裏,柳井正寫道:即使是躺在床上眼望窗外星星幾小時,也好過被父親暴虐十分鍾。

他18歲就讀於早稻田大學,卻趕上反美安保條約的學潮,在學運中虛度了時光。父親失望至極,拒絕他回來經營家族企業。柳井正在百貨商場“佳世客”理貨為生。直到結婚才重回家門,但那時小郡商事的賬麵盈餘隻剩七千日元,瀕臨倒閉。

經商之始,柳井正就麵臨一家快倒閉的服裝公司。他事必躬親,門童、保潔、會計、司庫、送貨、討債無一不會,又引進百貨商場才有的跟隨服務模式。兩年後,西裝店年利潤達到700萬日元。他敏銳發現社會氛圍正在改變,將西裝店改行賣美國進口的休閑服裝。

1984年新年,柳井等病重,將企業徹底交付給柳井正。一個新的時代揭開大幕。

上任第三天,柳井正就在醞釀更大的轉型。他親赴歐洲和美國考察,回國後寫成一本《企業轉型規劃書》,半年內首家新店開業。新店的特別之處在於:完全自助購物,不再有導購跟隨。當時隻有書店、音像店有這種經營方式。

在他設想裏,服裝店也應該是顧客可以歇腳,漫不經心挑選衣服。為此,他給服裝店起名UNICLO CLOTHING WAREHOUSE,簡化為UNICLO。後來的中文翻譯“優衣庫”,也是“隨意挑選優質衣服的庫房”的意思。

優衣庫的衣服價格大多在1000日元到1900日元,在當時十分便宜。第一次開業,好奇的顧客就“好像多年沒買過衣服一樣”,搬空了貨架,花光所有鈔票。媒體聞訊而來,柳井正隻口不提銷售火爆,而是為沒能給顧客提供舒適的購物環境道歉,讓外界印象頗佳。當年,優衣庫第二家店開業,銷售額當月就超過3000萬日元。

在優衣庫開業前,柳井等憂心忡忡,擔心一旦失敗將再無機會。從小順從父親的柳井正,卻斬釘截鐵地對父親說:自己是個成年人了,有能力和權利去做自己想做的事情。這是他人生中第一次放手一搏。

如今優衣庫是亞洲最大、世界第三的服裝零售企業,母公司迅銷集團市值6.35兆日元。1999年,柳井正50歲生日那一天,父親柳井等與世長辭。葬禮上,柳井正第一次在眾人麵前嚎啕大哭。他說,“父親是我一生中最大的競爭對手。”

抓住中國機遇

優衣庫的崛起,與柳井正抓住中國機遇密不可分。1978年中國大陸改革開放,勞動工人工資低廉。柳井正在大陸工廠生產衣服,並轉移技術和生產線,聘用日本退休熟練師傅監督。這讓優衣庫提供低價卻優質的衣服成為可能。

到了1999年,優衣庫當年賣出3億件服裝,對應日本1.3億人口,平均每人購買兩件。但日本市場有限,柳井正十分明智地提前布局海外。1988年,優衣庫在香港注冊。但負責商標注冊的業務員不小心將UNICLO的C打成了Q,柳井正看著字母Q,覺得給品牌平添了活力。自此UNICLO變成UNIQLO,主打潮流時尚定位。

但同時,GAP也在80年代進入日本市場,侵蝕優衣庫的利潤。在香港,柳井正數次登門,終於結識佐丹奴、GAP中國的老板黎智英。對方傳授給他一種“SPA經營模式”,即Speciality retailer of Private lobel Apparel,將商品策劃、製造和銷售整合到一家品牌。

此前優衣庫賣的是進口服裝,如能生產自有品牌,無疑能在維持低價時保證利潤。柳井正大喜過望。優衣庫在紐約捕捉時尚潮流、策劃商品,在大阪和山口完成服裝具體設計,在中國加工生產,運往全世界銷售。

為了快速對市場潮流做出反應,柳井正還建立了新的公司架構,層級變得扁平化,使用IT係統和POS終端快速反饋給決策。開會時,也不再是柳井正一人發號施令,“不把社長的話當聖旨”成了優衣庫新的信條。

在快反服裝領域,ZARA和H&M都采用海量投放單品、收集到銷售數據再擴大生產的做法,同一門店的單品可能多達5000種。但優衣庫采用“少品種大庫存”的做法。據日本優衣庫研究專家月泉博統計,同一家優衣庫門店的每季單品可能隻有500種,是其他快反品牌的1/10。它們從設計之初就瞄準普適性高、價廉物優的產品,就賭能獲消費者青睞,不至於讓庫存堆積如山。

對於這些潛在爆款,優衣庫則在設計和用料上毫不吝嗇,用產量攤薄成本。以1998年問世的傳奇產品搖粒絨(Fleece)服裝為例,它采用聚酯纖維兩麵起毛的彩色布料,顏色鮮豔、質地輕卻十分保暖,能吸汗速幹,價格依然是標誌性的1990日元,相當於日本工薪階層日薪的1/10。上市第一年,搖粒絨服裝賣出200萬件,第二年賣出850萬件,第三年賣出2600萬件,已經成為優衣庫的標誌。2000年後,成為世界爆款的UT(優衣庫印花T恤)、BRATOP(文胸吊帶衫)和Heattech(發熱內衣)無不遵循此道。
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